La sfida della Digitalizzazione nel Codice dei Contratti Pubblici e la Cogenza

Digitalizzazione nel Codice Contratti Pubblici: sfide, prospettive e tensioni verso il 2025

La scadenza prevista dal D.Lgs. 36/2023 (conosciuto meglio come il Codice dei Contratti Pubblici) al 01.01.2025 in merito alla introduzione della gestione informativa digitale è ora al centro delle preoccupazioni delle rappresentanze e del mercato, evidenziando posizioni differenziate.

Alcuni soggetti desidererebbero, infatti, elevare la soglia della cogenza, altri rimandarla del tutto, ma, nella sostanza, il punto centrale risiede nella cattiva comprensione del fenomeno da parte di molti operatori, sintetizzabile nel fatto che essi continuino a pensare analogicamente la digitalizzazione.

Sinché non si realizzerà pienamente una cultura adeguata del dato si seguiterà, infatti, a impiegare lo stesso ben al di sotto delle proprie potenzialità: anche se, paradossalmente, così facendo, se ne mitigherà il rischio, che progressivamente si estenderà dalla Cyber Security all’etica relativa all’Intelligenza Artificiale.

É, dunque, perfettamente inutile ragionare sulle deroghe (a parte il fatto che le prime citazioni legislative risalgono al 2016: nove anni or sono) addebitabili alla prossimità e alla innovatività della tematica, allorché la svolta digitale richiederebbe un diverso approccio: sotto questo profilo, nessun procrastinamento in sé potrebbe essere decisivo.

Ciò si deve alla semplice constatazione che la maggior parte delle pratiche sin qui adottate, spesso anche le migliori, siano state prevalentemente tese a migliorare digitalmente l’impostazione analogica consolidata.

Sotto questo profilo, il tenere in considerazione, per alcuni versi, e il conformarsi, per altri, ai portati contenuti in diversi articoli e in molti allegati del Codice (non solo nell’art. 43 e nell’allegato I.9), non significa adempiere formalmente alla produzione di alcuni documenti, quali, ad esempio, il capitolato informativo, o utilizzare dispositivi tecnologici, come, fra gli altri, l’ambiente di condivisione dei dati, bensì iniziare a interiorizzare la consapevolezza del significato e del valore del dato e la necessità di riconfigurare i processi gestionali alla luce della digitalizzazione nelle amministrazioni pubbliche e, segnatamente, nelle stazioni appaltanti e negli enti concedenti.

Di là dei contenuti delle diverse posizioni, infatti, per le quali si potrebbe forse argomentare favorevolmente o negativamente variando alcuni elementi da considerare, il timore che sorge riguarda, per certi versi, la comprensione piena del fenomeno e dei suoi portati sotto alcune fattispecie:

• la considerazione per cui non si tratti semplicemente della conformità a un obbligo di legge nell’ottica dell’adempimento, ma di una politica industriale tesa a trasformare e a riconfigurare il settore;
• l’impatto che l’implementazione di un sistema di gestione dei processi digitalizzati, di fatto richiesto dal disposto legislativo attraverso l’atto dell’organizzazione, possa suscitare presso le stazioni appaltanti e gli enti concedenti;
• la condizione di interoperabilità tra la piattaforma di approvvigionamento digitale e l’ambiente di condivisione dei dati;
• la tensione esistente tra la dimensione dell’organizzazione e quella del progetto, nella accezione anglosassone, e dei suoi relativi procedimenti;
• l’estensione delle tematiche della verifica dei progetti ai fini della validazione, del coordinamento per la sicurezza, della direzione dei lavori e del collaudo tecnico-amministrativo;
• la disponibilità dei necessari profili professionali, sia sul versante della domanda pubblica sia su quello della offerta privata;
• l’approfondimento dei quadri giuridico-contrattuali, anche con riferimento alla centralità del dato nel possibile contenzioso;
• la centralità della strategia dell’investimento pubblico in vista della gestione patrimoniale di edifici, di infrastrutture e di reti.

Implementazione Digitale: tensioni e opportunità nel percorso di trasformazione    

Naturalmente, anche se ciò non si palesa quale condizione ottimale, è possibile accettare che l’implementazione dei metodi e dei processi sia incrementale, ancorché debba essere chiaro che il perseguimento della digitalizzazione per le vie analogiche possa risultare persino controproducente.

Per prima cosa, qualora si consideri la cosa sotto la veste della capacità di innescare, partendo dalla gestione informativa digitale, supportata dalla modellazione informativa, la trasformazione digitale della amministrazione pubblica entro un contesto più ampio del dominio specifico.

Sotto questo profilo, non si tratta semplicemente di discutere sui tempi e sui modi per adempiere a una cogenza legislativa, bensì di riflettere su una intenzione, che molti osservatori ritengono ineluttabile, di ripensare la natura stessa di un settore che, comunque, in questi anni sta vivendo a prescindere una notevole evoluzione. È vero, peraltro, che un testo legislativo non può sostituirsi a una politica industriale, specie in assenza di una azione di agenzia a supporto.

Secondariamente, l’implementazione, ratificata dall’atto dell’organizzazione, di un vero e proprio sistema di gestione digitalizzata dei processi legati all’affidamento e all’esecuzione dei contratti pubblici, comporta l’assicurazione della continuità dei flussi informativi, basati principalmente su dati strutturati, dalla formazione dell’investimento pubblico sino all’immissione dei beni immobiliari e infrastrutturali realizzati nel sistema di gestione patrimoniale.

In terzo luogo, stante la natura strutturale di organizzazione sia della piattaforma di approvvigionamento digitale, incentrata, peraltro, non esclusivamente sulla fase di affidamento del contratto, sia dell’ambiente di condivisione dei contratti, basata sulla fase di esecuzione degli stessi, è assolutamente necessario che i due dispositivi, o meglio, i due ecosistemi digitali siano almeno interoperabili se non direttamente integrati.

Questo aspetto deve essere relazionato ad altri due elementi: la necessità che la stazione appaltante (o l’ente concedente) sia qualificata (almeno come L2 per i lavori) e che disponga di una piattaforma di e-Procurement certificata.

In assenza del secondo requisito, la stazione appaltante dovrà appoggiarsi ad altra amministrazione pubblica per la procedura competitiva, ma è presumibile che, se fosse qualificata, potrebbe procedere autonomamente.

Altra cosa riguarderebbe una amministrazione pubblica che, ad esempio, facendo riferimento a una centrale unica di committenza, dovrebbe poi essere, comunque, in grado, in qualità di ente beneficiario, di gestire l’esecuzione del contratto secondo le modalità della gestione informativa digitale: ipotesi alquanto improbabile in molti casi.

Data la centralità, dovuta all’atto dell’organizzazione, del sistema di gestione digitalizzata dei processi, legata alla dimensione orizzontale dell’organizzazione, del Portfolio Management e della programmazione triennale, occorre rilevare una inevitabile tensione con la dimensione verticale del progetto (del Project), che vede, in un certo senso, protagonisti la dirigenza apicale, da un lato, e i responsabili unici dei progetti e dei procedimenti, dall’altro.

Questa potenziale tensione si riscontra nell’incontro/scontro tra la formulazione dei requisiti informativi di organizzazione e di patrimonio e quelli di progetto e di procedimento, così come nella presenza dei diversi profili professionali nella struttura (BIM Manager e CDE Manager) e nella unità di supporto al responsabile unico del progetto (BIM Coordinator).

In quarto luogo, le tematiche della verifica dei progetti ai fini della validazione, del coordinamento per la sicurezza, della direzione dei lavori e del collaudo tecnico-amministrativo iniziano a essere effettuate digitalmente all’interno del governo dei contratti pubblici.

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