Il Progetto di Norma UNI 11337-8: Construction Project Management & Information Modeling and Management

 

 

 

 

Le Norme ISO/DIS 19650-1 (Organization of information about construction works -- Information management using building information modelling -- Part 1: Concepts and principles) e ISO/DIS 19650-2 (Organization of information about construction works -- Information management using building information modelling -- Part 2: Delivery phase of assets), unitamente alle Norme UNI 11337-1 (Edilizia e opere di ingegneria civile Gestione digitale dei processi informativi delle costruzioni – Parte 1 Modelli, elaborati e oggetti informativi per prodotti e processi), UNI 11337-4 (Edilizia e opere di ingegneria civile Gestione digitale dei processi informativi delle costruzioni – Parte 4 Evoluzione e sviluppo informativo di modelli, elaborati e oggetti) e UNI 11337-5 (Edilizia e opere di ingegneria civile Gestione digitale dei processi informativi delle costruzioni – Parte 5 Flussi informativi dei processi digitalizzati), disegnano un Quadro Processuale piuttosto chiaro per quanto riguarda l'Information Management & Modeling.

 

Queste Norme andrebbero considerate insieme alla ISO 9001 (Quality management systems -- Requirements), alla ISO/PRF 44001 (Collaborative business relationship management systems -- Requirements and framework) e alla ISO 55000 (Asset management — Overview, principles and terminology).
Da non dimenticare anche la recente revisione della Pre Norma BS PAS 1192-2 (Specification for information management for the capital/delivery phase of construction projects using building information modelling) e della Pre Norma BS PAS 1192-3 (Specification for information management for the operational lifecycle of assets using building information modelling).

Si può, dunque, tranquillamente affermare che il Quadro dei Riferimenti per coloro che volessero attuare un Sistema di Gestione delle Informazioni relativo a un Progetto (qui sinonimo di Intervento) o a un Programma (qui inteso come Insieme di Interventi Fortemente Correlati) tramite la Modellazione Informativa, non manchi per nulla.

 

Ciononostante, un elemento essenziale che genera alcune perplessità di fondo riguarda il nesso che dovrebbe intercorrere tra la Gestione dei Flussi Informativi e la Gestione dei Flussi Decisionali, non del tutto chiaro neppure nella BS PAS 1192, attualmente in corso di revisione), per quanto la Norma ISO/DIS 19650 affermi che "asset and project information models are the structured repositories of all information needed for 362 making decisions during the whole life cycle of a built environment asset. It should be expected that the 363 quantity of information stored in information models, and the different purposes it will be used for, will 364 mostly increase during asset management and project delivery".

L'impressione che se ne deriva è, infatti, di un grande e lodevole sforzo di calibrare e di efficientare gli Scambi Informativi senza stabilire una loro specifica connessione con il Construction Project Management: ciò può essere, naturalmente, dovuto, specie per la Normativa Internazionale e Sovranazionale, al fatto di dare per scontata e per acquisita la disciplina poc'anzi accennata, ma il rischio concreto è che si creino Ruoli, Funzioni e Ambiti separati per l'Informazione e per la Decisione, tanto che vi è una scarsa letteratura sulle Modalità di Implementazione del Sistema sopra menzionato, tra cui spicca il rapporto intitolato Better Information Management Guidance for Infrastructure Bodies dello UK Department for Transport.

Sul tema, paradossalmente, più che studi sistematici sono disponibili, in Italia e altrove, Schemi di Certificazione per la Digitalizzazione delle Organizzazioni.

Il fatto è che, a cominciare dai tratti applicativi per finire a quelli contrattuali, l'insistenza generale verte su una sorta di rassicurazione sull'impatto della Digitalizzazione sulla Configurazione del Mercato.

A tal proposito, non si può del tutto convenire con quanto contenuto all'interno della BS PAS 1192-2: "this approach does not require more work, as this information has always been required to be produced. However, true collaborative working requires mutual understanding and trust within the team and a deeper level of standardized process than has previously been experienced, if the information is to be produced and delivered in a consistent timely manner".

La Coerenza di cui si parla nella citazione, però, non è solo nella Assenza di Conflitti tra le Parti del Modello Informativo, ma si trova anche in una specie di Sistematizzazione Collettiva di Esperienze Individuali sedimentatesi all'interno di una Organizzazione.

In particolare, come recita l'APM Body of Knowledge, "Knowledge Management is the systematic management of information and learning. It turns personal information and experience into collective knowledge that can be widely shared throughout an organisation or a profession".

Nella guida in precedenza menzionata, si dipinge così la sequenza introduttiva della tematica nella Organizzazione:

D'altra parte, proprio la Norma ISO/DIS 19650-1 afferma che "organizations are increasingly working in new collaborative environments in order to achieve higher standards of quality and greater re-use of existing knowledge and experience. A major constituent of these collaborative environments is the ability to communicate, re-use and share data efficiently without loss, contradiction or misinterpretation".

Per questa ragione, si intende promuovere una Norma, in forma di Guida Metodologica, che supporti le Organizzazioni, Pubbliche e Private, nell'Introduzione dei Processi Digitali nei Flussi Decisionali che, come dimostrano le locuzioni BIM Management e BIM Co-ordination, avviene sia a Livello dell'Organizzazione (Company o Corporation) che a Livello della Commessa (Project o Programme).

Nelle versioni DIS delle Norme ISO 19650 sono già, peraltro, esplicitati alcuni riferimenti alla Norma ISO 9001: qualora si creasse un ulteriore rimando alla ISO 21500 (Guidance on project management, anche in Italiano come Norma UNI), si potrebbe meglio intuire le relazioni che permettono a un Flusso di Lavoro di essere realmente Integrato e Collaborativo.

Per prima cosa, è evidente che un Flusso Informativo basato su Dati Numerici richiede una Mappatura dei Dati utilizzati nei Processi piuttosto impegnativa, poiché probabilmente essa non era mai stata effettuata in precedenza con un così elevato grado di formalizzazione, quantunque, in presenza di un Construction Project Management System in cui le Fasi Temporali sono discretizzate attraverso Passaggi Decisionali, i Flussi Informativi dovrebbero già scorrere in dipendenza dei Decision Point.

Essa richiede, peraltro, che eventuali Disomogeneità tra i Soggetti coinvolti siano affrontate: già questa osservazione dimostra come, allorché si ponga mano a un Processo Consolidato si investano le Mentalità e gli Assetti Organizzativi.

L'Implementazione del Sistema di Gestione delle Informazioni evidentemente può essere condotto sia sull'insieme dell'Organizzazione sia su uno specifico Caso (Pilota) che spesso, del resto, vede operare un Raggruppamento Temporaneo tra più Organismi.

E' palese, infatti che Projectized Organization (ma anche, semplicemente, Organizzazioni che operano per Commessa senza essere strutturate per Progetti) possano avere difficoltà a stabilire di primo acchito un Sistema di Gestione improntato alla Gestione e alla Modellazione Informativa, non tanto per la prudenza insita in una Sperimentazione Incrementale quanto, ovviamente, proprio a causa della Aleatorietà e della Instabilità delle Commesse.

Si ricorda, peraltro, che il Rapporto tra il singolo Project e il Programme o il Portfolio, l'insieme di Project definiti con tratti accentuati o meno di interdipendenza, bene richiama, tuttavia, la necessità di procedere, da parte di una Organizzazione, a definire, quanto prima Linee Guida Proprietarie e altro, poiché, se è vero che la Logica è, appunto, Projectized (finalizzata alla Commessa), uno dei Dispositivi di Mitigazione del Rischio consiste nella Gestione della Conoscenza, articolata sul Complesso degli Interventi.

Di contro, come detto, a meno che una Organizzazione (specialmente di Committenza, come Statsbygg oppure di Esecuzione, come Turner Construction) abbia la capacità di implementare Regole di Controllo, Server per il Model Checking o, addirittura, un intero Ecosistema Digitale, la Variabilità delle Piattaforme pone delle difficoltà.

Per questo motivo, la Sistematizzazione può risultare non agevole, in quanto le Condizioni Contestuali e Contrattuali prevedono, appunto, di volta in volta, significative variazioni.

Naturalmente, già a questo punto si può porre una dicotomia tra Project Manager (o Design Manager o Construction Manager o Facility Manager) e Information Manager (o, più probabilmente, Information Co-ordinator).

Per un verso, la Normativa e la Letteratura tendono a privare di Responsabilità Decisionale il secondo a favore del primo (e, nel caso della Progettazione, dei Progettisti stessi), specie se questi sia dotato di deleghe apposite (Executive Project Manager), considerando la Gestione Informativa quale Supporto Abilitante. D'altra parte, non sempre tale distinzione può risultare univoca.

In ogni modo, se si osserva la cosa dal punto di vista della Committenza, gli Information Requirement finiscono per rientrare all'interno del Brief, ovvero Employer's Requirement (vale a dire il Capitolato Informativo entro il Documento di Indirizzo Preliminare), e il BIM Execution Plan entro il Project Execution Plan: sempre la Norma ISO 19650-1 (DIS) ricorda che "Information Requirements have to pass along supply chains to the point where information can be most efficiently produced, and information has to be collated as it is passed back".

Il che riporta alla opportunità di connettere strettamente, dal punto di vista della Domanda, il Project Execution Plan redatto dal Client Construction Project Manager, agli Information Requirement, che, di fatto, ne sono una sotto parte.

Il Documento Direttore di Commessa è definito nella Norma ISO 21500 come "a document or set of documents that defines how the project is undertaken, monitored and controlled. The project management plan may be applied to the entire project as a whole or to some part of the project through subsidiary plans, such as a risk management plan or quality management plan. Typically the project management plan defines the roles, responsibilities, organization and procedures for the management of risk, issues, change control, schedule, cost, communication, configuration management, quality, health, environment, safety and other subjects as needed".

Poco oltre, in effetti, si dice che esso "may be either a detailed document or a summary level document referencing any appropriate subsidiary plans, such as scope plan and schedule. If a summary level project plan is used, it should describe how the management of the individual subsidiary plans would be integrated and coordinated". Se così non fosse, si giungerebbe all'assurdo per cui si interverrebbe sui Processi Informativi in maniera autoreferenziale, o peggio, pretendendo che essi, da soli, conducano a Scelte Ottimali.

Ciò comporta, inoltre, il fatto che l'Information Scope e il Project Scope debbano essere intimamente relazionati, tanto dal punto di vista delle Finalità e degli Obiettivi, quanto sotto il profilo delle Dotazioni di Risorse assegnate.

Tra l'altro, la Normativa Internazionale riconosce che, all'interno dell'Ambiente di Condivisione dei Dati (Common Data Environment), vi sono Dati Computazionali Geometrico Dimensionali e Alfa Numerici, Dati Analogici Geometrico Dimensionali e Alfa Numerici ed Elementi Fisici non Digitalizzabili: il che vuol dire che un Digitally Enabled o BIM-Based Construction Project Manager deve preoccuparsi di evitare Perdite e Interruzioni Informative in un Sistema di Gestione Digitalizzato palesemente più fragile di quello Analogico.

Sino a che punto ciò si debba a una Inadeguatezza Tecnologica o ad altro è oggetto di discussione, ma chiaramente il presupposto della Digitalizzazione è rendere Trasparente ciò che è costitutivamente Opaco, almeno nel Nostro Paese, avendo contezza che, in tutti i Sistemi Snelli, l'Efficienza e l'Efficacia, basandosi sull'Ottimizzazione dei Flussi, sono particolarmente Fragili.

È presumibile, come ricordato, che la Fase di Introduzione dell'Information Management debba avvenire gradualmente attraverso i Casi Pilota, ma non solo: proprio il fatto che le Perdite Informative rappresenterebbero il più grave vulnus per il Processo Decisionale, il cosiddetto Ambiente di Condivisione dei Dati (Common Data Environment) diventa più critico dei singoli Applicativi Informatici utilizzati.

Naturalmente, la Relazione tra Construction Project Management e Information Modeling & Management si dipana diversamente sotto le diverse fattispecie (sul Versante della Domanda e sul Versante dell'Offerta), ma la Centralità della Catena di Fornitura, in realtà, pone i Singoli Attori sotto una luce differente.

Per prima cosa, è evidente che, pur in presenza di Quadri Contrattuali Transazionali, in cui il concetto di Parte in Causa resta fortemente presente, l'Elemento Relazionale, cruciale negli Scambi Informativi, tende, persino laddove vi siano Contratti di Appalto di Sola Esecuzione (a patto che la Multi-Lateralità sia insita), a spostare il focus sulla Bi-Direzionalità dei Requisiti Informativi (Dialettica tra Capitolato Informativo e Piano di Gestione Informativa).

Non per nulla, la Pianificazione e la Programmazione delle Attività in una Project Schedule sono strettamente correlate a quelle relative ai Master e ai Task Information Delivery Plan. Non si deve sottovalutare, a questo fine, la focalizzazione posta nel Regno Unito su Model Production and Delivery Table (MPDT), Master Information Delivery Plan (MIDP) e Task Information Delivery Plan (TIDP), perché qui la Project Workflow Engineering trova il massimo risalto.

D'altro canto, come già è accaduto, immaginare, per un Committente, una Process Map, con il relativo Risk Register, lungo il Flusso di Lavoro di Commessa renderebbe Topologico e Visuale lo scorrere degli Avvenimenti attraverso l'Analisi dei Dati e, di conseguenza, permetterebbe una migliore Gestione dei Rischi attraverso una avanzata Business Intelligence, come dimostrano gli ormai diffusissimi Cruscotti e Dashboard.

Il Construction Project Management coinvolge, tra gli altri la Gestione del Tempo, la Gestione della Qualità, la Gestione dell'Ambiente. Il che, anzitutto, significa che una corretta Progettazione Organizzativa della Commessa si riflette sulle Strutture di Scomposizione (Breakdown Structure) e sulle Matrici di Responsabilità tanto nel Project Execution Plan quanto negli Information Requirement e nel BIM Execution Plan, Strutture, che, del resto, si riflettevano già nelle Matrici del PPDT, del MIDP e dei TIDP.

Tra l'altro, si ricorda che, se, da un lato, il Construction Project Management ha come essenza l'Integrazione tra Attori e Fasi in un Contesto Sistemico, una degli aspetti più significativi degli Appointing Party's o degli Employer's Information Requirement è che essi siano affiancati, e preceduti, per meglio dire, dagli Organization(al) Information Requirement.

Oltre a tutto, se è vero che l'Efficienza del Processo Informativo abilita l'Efficacia del Processo Decisionale, è altrettanto palese che tutto ciò sia finalizzato, in primo luogo, come ribadito in precedenza, alla Mitigazione dei Rischi: per questa ragione, i Soggetti Beneficiari (e Determinanti) sono la Committenza, i Principali Contraenti nella Catena di Fornitura, ma pure le Istituzioni Finanziarie.

Occorre, pertanto, osservare come, nel Construction Project Management, i Deliverable (inerenti ai Work Breakdown Element o ai Work Package) facciano riferimento, in primo luogo, a Risultati Tangibili (anche se nel caso della Progettazione essi non lo possono essere in Senso Fisico, se non come Modelli Analogici), mentre l'Information Modeling & Management dota quegli stessi Deliverable Materiali di un Corredo Informativo Digitalizzato, Numerico, Computazionale, Dinamico: Intangibile e Immateriale.

Questo avviene in quanto il Project Life Cycle può, a dipendenza dei Contenuti Contrattuali, enfatizzare o meno, le Operation e la Maintenance, ma sicuramente la Dotazione Informativa attribuisce valore aggiunto in maniera direttamente proporzionale alle Fasi Avanzate del Ciclo di Vita del Cespite e del Patrimonio a cui si riferisce, per il Funzionamento Complessivo dell'Opera, delle sue Prestazioni ma anche di quelle dei suoi Utenti.

L'Ambiente in cui si svolge la Commessa, nei suoi Confini Interni ed Esterni (Wider Environment), sotto questo profilo, deve essere posto in relazione con l'Ecosistema Digitale entro il quale, nei fatti, agiscono i medesimi Attori, i cui Sistemi di Convenienze e i Vincoli devono essere certamente chiariti proprio nel Process Mapping, nel Risk Assessment e così via: altrimenti, idealizzare la Condivisione di Flussi Informativi appare ingenuo e velleitario, anche militando dalla stessa Parte in Causa.

Si ricorda, peraltro, che la Teoria Generale del Construction Project Management ha ormai sposato una rivisitazione della Ingegneria dei Sistemi che tenda a vedere la Commessa e il Cespite come Sistemi di Sistemi, in cui Canalizzare e Circoscrivere i Flussi Condivisi al fine di limitare le Propagazioni Endemiche di Dati Non Validati.

A questo fine, l'associazione dell'Ecosistema Digitale all'Ambiente di Commessa permette di intuire in che termini un Contesto Computazionale possa supportare un Sistema di Rendicontazione (di Monitoraggio e di Controllo), specialmente per la Realizzazione e la Gestione, basato sulla Business Intelligence, in cui, in modi diversi, vi sia una Parziale Automazione dei Processi Investigativi, se non, persino, Decisionali.

Non dimentichiamo che, specie nelle Fasi successive alla Progettazione, i Flussi Informativi sono sempre più connotati dal Tempo Reale, facendo sì che questa Tempestività, ancor più che nelle Fasi Committenti o Ideative, innalzi l'Efficacia dei Processi Decisionali.

Il portato principale della Connessione tra Construction Project Management & Information Modeling and Management, come affermato, concerne la Mitigazione dei Rischi, cioè la capacità di governare l'Aleatorietà che è insita nei Processi relativi all'Edilizia o alle Infrastrutture: nella Norma ISO/DIS 19650-1 si dice che "a documented risk assessment for delivery of asset or project information should be included in the overall asset or project risk assessment, so that the nature of the information delivery risks, their consequences and likelihood of occurring are understood, communicated and managed".

Come si è capito dalle riflessioni precedenti, ogni Sistema di Modellazione e di Gestione Informativa è per forza Projectized, articolato per Commesse, possibilmente sino alle sue estreme conseguenze di essere Project-Based: ora, come sostiene APM nel suo Body of Knowledge, "a project is usually deemed to be a success if it achieves the objectives according to their acceptance criteria, within an agreed timescale and budget".