Figure della Digitalizzazione nei Processi Progettuali: il "Clienting"

The single transformational effect of a digital economy is the manner by which data and information flow actively disregard the artificial structures and boundaries humans place around organisations and groups. This can have a disruptive effect (and has given name to the “disruptive technology” phenomenon), but it also presents many opportunities for sharing and communicating with people and organisations that were never thought possible. DBB

La Figura Istituzionale

La Strategia Britannica, cosiddetta Digital Built Britain o Level 3, sancisce una pietra miliare nelle vicende del Settore, poiché con essa un Governo, sia pure atteso a una impegnativa prova elettorale, o forse proprio per questo, da un lato, esprime un intendimento di lungo periodo di radicale Trasformazione del Settore delle Costruzioni, dall'altro manifesta una lucida intenzione di porsi come referente globale all'interno di questa Riconfigurazione, a far data da Australia, Brasile, Canada, Hong Kong, India, Medio Oriente, entro una contesa ideale con l'Approccio Statunitense.
A mio avviso, il documento, a cui ovviamente si possono muovere tutte le critiche inerenti alla dimensione tecnocratica della Smartness, dimostra, però, come parlare del BIM e della scadenza del 2016 sia effettivamente ridicolo a fronte di un disegno che concerne la Digitalizzazione del Comparto, con le conseguenze radicali che la Tecnologia permette, ma non genera, sul piano dei Social Outcome, a partire dal Modo di Pensare sino alla Contrattualistica. Sui Mercati Internazionali Collaborative Thinking e NEC 3 si diffonderanno di pari passo.
Ovviamente, vi è chi possa ritenere con malizia che rilanciare sul Level 3 possa rappresentare un sotterfugio per evadere dalle polemiche sull'applicabilità del Level 2 al 2016, ma si può tranquillamente affermare che sia ben peggio, come sta capitando a Italia - e forse Spagna - non iniziare nel 2015 la propria Politica Industriale, anziché non riuscire a eventualmente completarne una parte embrionale nel 2016.
Il Dato è il Dato, nel senso che, una volta reso computabile e trasferibile, esso consente di esercitare una Intelligence, che, certo poco ha a che fare con l'Intelligenza, ma molto con il Discernimento.
È il paradigma della Necessità, della Ineluttabilità, che si affaccia a motivare e a legittimare la Digitalizzazione: non quello del Virtuosismo.
Certamente un Settore così Conservativo e Inerziale può dispiegare tutto il suo potenziale oppositivo a un tale disegno, come già in passato aveva fatto con l'Industrializzazione Edilizia, dagli Anni Trenta del secolo scorso.
Allora, però, era stato agevolato da una versione riduzionista dell'Industrialesimo e della Serialità, mentre oggi, appunto, è sul piano della Servitization e della Social Innovation che si situa il tentativo riformista.
Da un lato, quella Cultura Industriale modernizzatrice, ma non moderna, si è infranta sui Grand Ensemble degli Anni Sessanta e la loro implicazione sociale, dall'altra, l'apparente ritorno al tradizionale evoluto degli Anni Ottanta non ha generato alcuna Cultura Industriale.
Ciò, peraltro, comporta due aspetti non marginali:
1) come l'interpretazione Britannica potrà tradursi in versione Comunitaria, al crocevia tra Transizione Digitale e Transizione Energetica;
2) come la situazione di Loose-Loose, di gioco a somma negativa, che caratterizza il Nostro Mercato Domestico, possa essere determinante nel far accettare un cambio di paradigma a un contesto arcaico. In effetti, la condizione italiana, assolutamente marginale sul piano Europeo, a dispetto dell'entità del Mercato Domestico, già vede alcune chiare tendenze, quali l'aggregazione delle Stazioni Appaltanti su criteri meramente quantitativi, l'affermazione della Riqualificazione su una parcellizzazione visibile esclusivamente in termini aggregati, il nanismo dimensionale del tessuto frammentato professionale e imprenditoriale, il riduzionismo del cosiddetto BIM a una accezione puramente strumentale.
Di fatto, l'identificazione della Crisi nella Fiscalità e nella Illegalità è incontestabile, ma cela la questione di fondo: l'assenza di una Cultura Organizzativa, da cui muovono, invece, altri Stati Membri verso la Digitalizzazione.
D'altra parte, nel contesto comunitario, accanto al Regno Unito, l'altro Paese che sta assumendo un ruolo decisivo è la Francia, per quanto per chiunque sia possibile muovere riserve (ma lo scetticismo è assai meno utile del pessimismo), per una serie di fattori:
1) l'esistenza di un mandato governativo che si deve a Cécile Duflot e che è stato rilevato attivamente da Sylvia Pinel: il BIM World 2015 docet;
2) la rilevante dotazione di cui il Comité de Pilotage e il CSTB potranno avvalersi;
3) la presenza di un Sistema, ovvero di una Nazione, in cui Società di Ingegneria e Gruppi delle Costruzioni cooperano attivamente, come dimostra il Projet National MINnD;
4) il ruolo che, come nel Regno Unito, il Sistema di Istruzione, non solo Superiore, potrà esercitare.
Il caso Germanico, peraltro di grande interesse, vede, da un canto, la paradigmatica presenza di Industrie 4.0, la più lucida concezione Europea di Quarta Rivoluzione Industriale, e da un altro lato, il principale Mercato delle Costruzioni Continentale che, tuttavia, con la piattaforma associativa supportata dal Governo Federale, sconta caratteristiche molto simili alle Nostre e si deve confrontare con logiche federaliste e statuali assai complesse nel richiamo reciproco tra Push e Pull.
Certamente Hochtief, Züblin, Max Bögl e Wolff & Müller hanno una grande caratura sull'argomento, ma alcune di esse hanno pure un azionariato di riferimento straniero e una forte presenza sui Mercati estranazionali ed estracomunitari.
Molto interessanti sono pure gli altri casi nazionali:
a) l'Austria è priva di un dicastero di riferimento, ma il sistema professionale e quello normativo sono molto attivi, avendo alle spalle Grandi Gruppi Imprenditoriali come Porr e Strabag;
b) il Belgio e il Lussemburgo sono tendenzialmente assenti, se non per iniziative sporadiche, ma i Paesi Bassi hanno forti Agenzie Governative sul tema e primari Gruppi Imprenditoriali, come Royal BAM e Ballast Nedam;
c) la Croazia e la Slovenia manifestano un forte interesse per il caso Tedesco, mentre in Serbia vi sono iniziative isolate;
d) la Danimarca ha legiferato in materia tra le prime, esprimendo anche un pensiero strategico, ma si affida principalmente alle Agenzie Governative;
e) la Finlandia ha visto una forte presenza dello Stato nel finanziamento alla Ricerca, ma è il Paese che ha saputo creare un grande acculturamento digitale senza una esplicita Strategia Governativa;
f) la Grecia vede la presenza di uno dei maggiori Gruppi Imprenditoriali nell'ambito della Digitalizzazione: CCC;
g) l'Irlanda non ha ancora formulato definitivamente la Strategia, ma la prossimità all'Irlanda del Nord la situa in posizione sensibilissima;
h) l'Islanda e i Paesi Baltici sono vigili e attivi, ma con dimensioni ovviamente inferiori ad altri Stati Membri;
i) la Norvegia vede straordinarie Agenzie Governative e Pubbliche entro una Strategia Industriale molto simile a quella Britannica, anche sul piano della normazione sovranazionale e internazionale. Non a caso, i due Paesi guidano lo EU BIM Task Group;
l) la Polonia, la Repubblica Ceca e la Slovacchia non hanno ancora Mandati Governativi, ma dispongono di una buona cultura accademica sul tema;
m) il Portogallo non ha espresso un Mandato Governativo, ma ha una esperienza pionieristica sullo e-Procurement e sullo e-Tendering;
n) in Ungheria e in Romania le iniziative sono scarse, ma nel Paese Magiaro sono nati i padri del BIM e della Cibernetica;
o) la Russia dispone di un Mandato Governativo;
p) la Spagna ê assente a livello governativo, ma presente a livello istituzionale in Catalonia e dispone di eccezionali Gruppi Imprenditoriali (Acciona, ACS, Dragados, Ferrovial, OHL), attivi sul BIM specie nel Centro e nel Sud America;
q) la Svizzera non ha un dicastero federale, come nel caso Austriaco, ma la SIA e alcune Hochschule sono attive;
r) la Svezia agisce prevalentemente attraverso Agenzie Governative, dispone di ottime Società di Ingegneria (una di queste ha generato BIM Object), nonché di NCC e di Skanska, e ha adottato la versione aziendalistica e non associativa, della Piattaforma Tedesca: BIM Alliance.

La Figura Nazionale

In Digital Built Britain la posta in gioco a lungo termine è:

The leadership shown by the UK Government in the area of digital construction is the envy of the world; our approach and deliverables have been copied and adopted across the EU and far wider. With continued leadership and the delivery of the actions described in this strategy and the creating of the research and incubator organisations, the UK will be well placed to collaborate with all communities to maintain our world leadership position.

The current BIM strategy is aimed at bringing Government Departments and the sector up to a common minimum level and the focus on achieving Level 2 BIM compliance by 2016 will remain the focus through and beyond the threshold date. This will continue to deliver Capex savings and most importantly provide a pool of capable and productive digital construction professionals. This community will demand new capabilities and technologies to push their competitiveness forward and we need to commence the Digital Built Britain – Level 3 programme as soon as possible to ensure we stay in front of the game to enable a series of early adopter projects to be operated at Level 3 by 2017.

This EU work is being developed in conjunction with the FCO and UKTI to ensure we maximise our exposure through using existing channels and has served well in achieving the EU formal approvals discussed above and the direct support of both the French and German Governments, both of whom have recently approved their own BIM programmes.
We have also defined a plan to directly influence and support Far East and Australasian nations and will be undertaking a number of invited opportunities both in the public and private sector in 2014 to identify support for both the Level 2 & 3 programmes, including financial.

Actions - Growth
1. Using EU resources to ensure a suitable and funded EU strategy is in place to encourage consistent adoption of Level 2 – 3 capabilities across the EU
2. Ensure the 2014 Far East and Australasia commitments are delivered and in collaboration with UKTI & FCO develop the International Outreach programme
3. Launch DBB-Incubate

However the domestic market remains our key focus and we intend to continue our “push – pull” approach, with significant additional support to Government departments in the development of good “clienting” performance and a greater emphasis on the private sector BIM4 communities of which there are currently thirty three.

Creation of barriers to entry from increased competition in construction delivery. Increasing barriers to entry based on differentiation secured from fully integrated supply chains and value-added capability in data asset creation.

Development of international contract models for Level 3 working.
Experience suggests that the transformation of an industry is initiated when new technologies connect with new business models to enable new ways of doing things leading to new and better products and services. If successful, these changes spread across the industry creating new relationships between companies and encouraging new entrants to the industry. This in turn leads to the need for new skills, new jobs, new institutions and a new culture within the industry.
The BIM Task Group has been working with EU and International colleagues to understand how the UK can enable a collaborative approach to the production and use of BIM and Big Data in the sector across the international and EU as a whole. This is both to encourage wider acess to the EU market opportunities for UK business but more importantly to help create a world market through our EU partners in the use of consistent BIM and data standards.
Di seguito, si trova il vero e proprio nucleo della Strategia:
Today the organisation and the culture of the UK construction industry are dominated by the professional services firms that design projects and the general contractors that organise their construction. The engineering and construction work is largely done by the suppliers and sub- contractors that make the components, employ the skilled labour, own the plant and assemble the project on site. The culture of the industry is exemplified by the term “trade contractor” that is widely used to describe suppliers and sub-contractors whether they are SMEs doing bricklaying or multi-national companies providing advanced technologies.
The principal route to a career in the upper echelons of the construction industry is through a university degree in engineering, architecture, quantity surveying or project management leading to a professional qualification awarded by one of the established institutions. People wanting to join the industry’s workforce can obtain NVQs in one of the established building trades through an apprenticeship and courses at FE Colleges. Much of the workforce is made up of immigrants who arrive in the UK with skills and qualifications or unskilled people learning on the job.
It is widely recognized within the construction industry that its organisation, its culture and the education and training that supports it are in need of reform. In spite of current concerns about the number of young people entering the industry, we might be training too many people for professional roles and in the traditional building trades and not enough people in the skills that will be needed as the industry embraces the digital economy. As construction transforms itself into a modern digitally enabled industry, it will need fewer quantity surveyors and bricklayers and more people with qualifications in production management, logistics, supply chain management, collaborative systems and data analysis.
The Universities, FE Colleges and professional bodies that deliver much of the construction industry’s training today are becoming aware of the changes that are taking place and of the need for new ways of providing people with the skills they will need to find fulfilling careers in Digital Built Britain. This awareness needs to be developed into a debate about the industry’s future needs for skills and training and the best way of providing it whether through changes to existing courses or the introduction of new forms of online training supported by CPD.
The transition to DBB will challenge the hierarchical structures and directive style associated with traditional project management. DBB will bring about a paradigm shift in the interactions between people, technology and the environments they work in. They will enable collaborative working in virtual, mobile workplaces and combine a high degree of self-regulated autonomy with decentralized leadership and an enabling rather than directive management style. Fortunately most of the young people who will be entering the industry over the next decade have grown up with social media and have already acquired many of the skills needed to work in this environment.

Questo elenco potrebbe apparire come troppo apollineo, rimandandoci alle magnifiche sorti e progressive degli Anni Cinquanta:
• • Data-enabled collaborative working in the design, construction and operation of assets enabling best use of capability in the supply chain to deliver value to customers
• • Use of data recording asset operation and condition to understand asset performance, define better project briefs and to form the basis of new performance contracting models
   o • Application of remote monitoring, telemetry and control systems to the real time operation of assets and networks
   o • Integration of infrastructure with control systems such as in cars or trains to maintain positions in lane and distances between vehicles thereby reducing the risk of collisions and increasing the capacity of networks.
   o • Use of 3D printing and other local fabrication techniques to provide components for infrastructure projects as well as Smart factory automation and DfMA (see figure 4)
  o • The enabling of the Internet of Services (and Construction) as well as associated value chains, to allow cross sector collaboration
  o • Use of embedded sensors and other features of the Internet of Things to monitor the condition of infrastructure and predict the need for maintenance interventions, creating a feedback loop back to the asset brief, enabling the opportunity to invoke performance contracts and reporting
  o • The availability of performance data at sources such as data.gov to enable a vibrant and growing digital analytics and services sector

Parimenti, ecco che appare ottimisticamente scongiurato il versante dionisiaco:
The availability of in service performance data on a wide scale will also enable smarter decisions to be made by clients and operators at all levels. The continual balance between need and budget, opex and capex cease to be based solely on opinion and perception, but by need and citizen satisfaction. This capability, enabled by the efficiency savings of the construction industry will provide clients of all types from infrastructure operators, smart cities, local authorities and commercial developers with data to enable analytics to demonstrate optimal maintenance and operations schemes, investment opportunities and to start to demonstrate to the connected citizen how their taxes are invested in delivering key social services. This level of transparency would provide much more focused information in the demand pipeline allowing more businesses the confidence in investing in new approaches, technology and people to meet the demand. This transparent process would also encourage new forms of more effective governance and control based on performance and outcomes.
La stessa progressione non appare lineare:
Given the breadth of the Digital Built Britain strategy, including asset operation and asset performance, it is clear that the market opportunities that arise from deploying Digital Built Britain will not arrive all at the same time. In the first instance Digital Built Britain will be deployed within sectors using the existing business models as an extension of Level 2 BIM. In construction this will encourage more collaborative working and in Asset Management/Facilities Management, the adoption of BIM-derived information for the first time will unlock significant savings and knowledge insight.
However, as Digital Built Britain facilitates collaboration in the development of assets and infrastructure, new opportunities will be enabled for suppliers to offer new technologies and new ways of using information to facilitate access to infrastructure. In time new business models will emerge, transforming the structure of the construction industry, creating the need for new skills and substantially reducing costs. This will lead to the continued transformation of the infrastructure and construction delivery, operation and associated supply chains to lead the UK into developing new markets overseas based on the new skills and technologies. With this process in mind, it is helpful to define the scale of the market opportunities around delivery phases.
• • Level 3 A
• • Level 3B
• • Level 3C
• • Level 3D
1. Create a Project Management Office to host and deliver the Digital Built Britain – Level 3 programme
2. Convene a Steering Group, governance, support and delivery structure
3. Deliver the communications strategy, including website, Twitter and BIM4Groups
4. Deliver a programme of work streams and actions
5. Maintain the risk and opportunities management process
6. Continue to liaise with the Level 2 legacy team to ensure lessons are learnt and carried forward
7. Co-ordinate with the EU and international growth teams to ensure continuity
8. Co-ordinate with Cabinet Office and individual departments to progress from Level 2 to DBB Level 3
Da un esame accurato della Strategia Britannica, o meglio del Governo Britannico, si possono, tuttavia, evincere alcune considerazioni cruciali, attraverso l'evidenziazione di taluni passaggi auto-esplicantesi:

Delivery of the transformation required to enable a Smart connected high performing built environment is a long-term project.
The time has come for the construction sector to reform by seizing the opportunities offered by the Digital Economy. Our citizens and assets are becoming ever more complex, the demands on finite resources more challenging and the need to look overseas for growth and opportunity has never been more pressing.
Digital Built Britain is designed to enable HM Government and all related industries to respond to these challenges and create a market that not only delivers world class public sector services, but enables the private sector to deliver value and capability worldwide, by enabling new processes, relationships, transparency and performance insights across the entire asset lifecycle.
The UK has the potential to lead one of the defining developments of the 21st century, which will enable the country to capture not only all of the inherent value in our built assets, but also the data to create a digital and smart city economy to transform the lives of all.
The UK Department for Business Innovation and Skills (BIS) estimates that the global market for integrated citywide solutions is £200Bn20 a year. Opportunities for knowledge transfer between countries and continents are also significant; there are well over 1,000 cities in the world with populations in excess of 500,000. The UK, through partnerships with other world cities and research organisations, has the opportunity to lead in this space. Training experts to address these problems requires major and co-ordinated commitment from a large, international group of experts: domain experts from cities who can present the challenges; analytical experts to give the tools to understand them; computational experts to help scale the solutions to large-scale datasets; policy experts to address the impact of change; industry experts to implement solutions.
Over the next decade this technology will combine with the internet of things (providing sensors and other information), advanced data analytics and the digital economy to enable us to plan new infrastructure more effectively, build it at lower cost and operate and maintain it more efficiently. Above all, it will enable citizens to make better use of the infrastructure we already have. This is Digital Built Britain (DBB).
Under this strategy, Digital Built Britain will enable asset owners to use technologies and techniques to create transparent collaborative relationships with their suppliers. The teams enabled by Digital Built Britain will be encouraged to co-operate in developing solutions to problems which will be digitally prototyped ahead of a commitment to significant capital expenditure. Digitally enabled collaborative working offers the platform for the sector to develop new businesses around the new technologies based on opportunities around the full asset life-cycle – new businesses that could then offer the solutions to other infrastructure companies in the UK and overseas to enable dramatic growth.
This Digital Built Britain strategy takes the next step in integrating these technologies, transforming our approaches to infrastructure development and construction and consolidating the UK’s position as a world leader in these sectors. We want to make fully computerized construction the norm and ensure that the benefits of these technologies are felt across the UK and support the export of these technologies and the services based on them. We want to sell our expertise and our cutting edge technologies across the world and seize a share of the $15trillion global construction market forecast by 2025.
The delivery of the Level 2 BIM programme has enabled us to help secure 20% savings on CAPEX as recorded by Cabinet Office case studies against the 09/10 benchmarks, helping to create mass awareness of the need for and techniques required to deliver a digital construction economy. This has been achieved in parallel with the emergence of the Smart Cities Agenda, which identifies a global market of around £400B by 2020 for services related to smart systems for transport, energy, health care, water and waste. Further to this we have seen the publication of the Information Economy strategy which has set out to create an open secure environment for the development of the technology market, together with encouragement to use High Performance Computing (HPC), complex analysis and the Internet of Things (IoT) in the form of automated sensors and actuators to automate processes.
Traditional methods also follow a linear process with clients identifying needs and formulating a brief, passing through design, procurement, delivery and operations. There is no feedback loop to optimise performance or to evaluate changes of use. With the potential of the “Internet of Things” to capture in-use performance data, we anticipate that these processes will change. In service performance data will transform the way we manage and deliver our assets.
BIM processes are now main-stream to both new buildings and infrastructure and have great value in retrofit and refurbishment projects where complimentary technologies such as laser survey techniques and rapid energy analysis are employed.
Rapid urbanisation is a critical issue in emerging markets, where the growing middle class is demanding cleaner, more sustainable and healthier urban environments, with reliable sources of energy and less congestion. City leaders around the world are turning to integrated and intelligent smart systems and associated big-data concepts to deliver vital public services, including:
• • Healthcare and assisted living, patient monitoring, digital records and administration
• • Smart Energy Grids, demand management and renewable source integration
• • Transport, traffic and congestion management, road charging, emergency response, public information, managed motorways and smart parking
• • Water management, consumption measurement, wastewater treatment
• • Waste management, collection and processing of all types of waste including carbon
These opportunities are at the heart of the UK Government’s Smart Cities Strategy which identifies that UK firms are at the forefront of this area. Bringing together expertise in design, planning, construction, operations, funding, technology and risk management will enable the UK to capitalise on the essential need to provide infrastructure and its services to our citizens and across the world.
The vision of the Digital Built Britain strategy creates the opportunity to disrupt the current approach to designing and procuring infrastructure projects by:
• • Providing a platform through which a wide range of suppliers (including SME’s) and other stakeholders can be engaged in finding the best informed lifecycle solutions to infrastructure problems and in them being in a position to bid to supply solutions;
• • Improving technical solutions and reducing costs by challenging the existing roles of consultants, contractors and suppliers;
• • Developing new business models for infrastructure and asset design, delivery, operation and adaptation, based on wider use of service performance data;
• • Protecting national security, we must ensure that in increasing the availability of data, we put in place or build into design of any BIM project and its ongoing management, security measures and protocols such that threats may be deterred, detected, or the consequences of an attack minimised.
Sustainable economic growth, pressure on resources and the emergence of the “Digital Economy” present HM Government with the following key challenges associated with 21st Century infrastructure
• • Providing more with less – we have to find ways of delivering more capacity and better public services from our economic and social infrastructure with less capital investment. This means using modern technologies to get more capacity out of our existing infrastructure.
• • Maximising availability – we have to find ways of maximising the time that facilities and networks are available to be used by the public. This means using modern technologies to continuously monitor the condition and operation of infrastructure and to intervene before problems arise and to develop better solutions for the future.
• • Reducing Cost and Carbon (Whole Life) – HM Government has consistently pointed to the need for new business models and integrated supply chains to deliver engineering and construction services more efficiently, but this requires the development of new organisations, new skills and new systems to support the new ways of working.
• • Enabling Significant Domestic and International Growth – We must support UK businesses at all levels of the supply chain to broaden and diversify their domestic and global customer base.
• • Ensuring that the UK remains in the international vanguard – We must develop, deploy and capitalise on the Digital Economy in the area of social services and the built environment to maximise our profile and market opportunity.

Le Figure Progettuali

È stato osservato come, ovunque, una delle principali motivazioni che inducono i Policy-Maker a stimolare la Digitalizzazione del Settore delle Costruzioni risieda nella scarsa Competitività del Settore nei confronti dei Settori Manifatturieri, pur avendo esso stesso una incidenza notevole nell'Economia Nazionale.
Ciò, tuttavia, significa che anche nei Mercati più rilevanti, come quello Tedesco, le criticità ricorrenti (dalla frammentazione alla scarsa innovatività) sono fortemente presenti e che la struttura federale di molti Stati Membri della UE28 rende complessa l'attuazione delle Politiche Pubbliche.
Di fatto, in Germania, alcuni dei principali gruppi imprenditoriali sono controllati da società straniere e altri sono falliti, la polverizzazione del Comparto ne impedisce significativi investimenti in Ricerca & Sviluppo, i margini di profitto competono essenzialmente agli Sviluppatori piuttosto che non ai Costruttori, il completamento dell'Aeroporto di Berlino rappresenta un argomento assai sensibile.
In ogni caso, ai Governi spetta certamente il compito di stimolare Domanda e Offerta, proponendo una Strategia condivisa e condivisibile, ma, in attesa dell'interessamento delle Istituzioni Finanziarie e delle iniziative dei Big Player dell'ICT, peraltro già in atto, ad esempio, sul nesso tra BIM e GIS, sono proprio gli Attori convenzionali del Mercato a recitare la parte fondamentale.
Ciò che, tuttavia, deve essere attentamente compreso è che, in definitiva, si sia giunti a un punto di svolta, a un tornante che comporta, però, solo l'avvio di un processo trasformativo di lungo periodo, i cui esiti si valuteranno tra dieci o tra quindici anni.
Di conseguenza, il ritardo, culturale ancor prima che operativo, si potrà misurare solo in maniera differita, allorché sarà troppo tardi per porvi tempestivamente rimedio.
Si nota, in primo luogo, una strana miopia tecnologica, nel senso che si ripone l'attenzione sugli applicativi di BIM Authoring, mentre si trascurano non solo quelli di Space Programming o di Code & Model Checking, bensì anche, e soprattutto, l'Augmented Reality, la Gamification e molto altro, tra cui la Cyber Security.
Non è, comunque, sul piano strettamente tecnologico che si gioca effettivamente la partita, bensì sui livelli culturali, organizzativi, contrattuali, finanziari.
Il Mercato che si andrà delineando sarà, infatti, sempre più caratterizzato dal ruolo di Committenze attrezzate che guideranno, assieme a Operatori della Finanza, dell'Utilità e dell'ICT, Processi Ideativi, Realizzativi e Gestionali improntati all'Operazionalità, al Ciclo di Vita delle Opere e dei Manufatti.
Questi Committenti saranno capaci di una particolare Intelligenza dei Fenomeni, permessa dal fatto che l'intera Catena di Fornitura sarà, una volta digitalizzata, operativa su una medesima piattaforma.
Il che comporta la possibilità, da un lato di sviluppare il cosiddetto Visual PPPM (Portfolio Programme Project Management) e, da un altro canto, di focalizzare il Monitoraggio e il Controllo attraverso la Business Intelligence.
Visualizzare i Concetti significa, di fatto, andare ben oltre la coerenza tra dati geometrici e dati alfanumerici, significa ridurre drasticamente le mediazioni e agire sulla coerenza tra Rule Set e Information Model.
Analizzare come i Modelli Informativi sono configurati e in che modo sono verificati permette, inoltre, di valutare quali siano le Tattiche adottare dai vari soggetti lungo la Catena di Fornitura.
Ma si riparta dal punto iniziale, dagli Information Requirements che, anche attraverso il digital Plan of Work (ovvero, nel Regno Unito, il NBS BIM Toolkit), nascono come Client's (del Committente) e divengono Employer's (di ogni Livello di Fornitura).
Vige qui un assunto, peraltro tutto da verificare, che la Gestione dei Dati e delle Informazioni si possa intersecare positivamente con il Flusso delle Decisioni, a partire dal Processo di Briefing.
I Client's e gli Employer's Information Requirements, infatti, definiscono puntualmente un fabbisogno informativo che funga da Metrica Contrattuale nei confronti del soggetto immediatamente successivo nella Filiera, secondo un approccio che prevede una retroazione.
Naturalmente si da per scontato che un Committente (o uno Sviluppatore) sia perfettamente in grado, in termini alfanumerici e tabellari, di dominare il quadro esigenziale di ciò che sta commissionando: il che, tuttavia, non è per nulla un presupposto incontrovertibile, specie in un contesto come quello nazionale.
In ogni caso, la metodologia prevede che il Committente, includendo anche l'Asset Information Model iniziale, si faccia carico di definire le condizioni iniziali, sia in termini geometrici sia in termini non grafici, e la quantificazione dei requisiti espressi.
Tutto questo si deve, poi, rapportare alla definizione dello Sketching da parte dei Progettisti che cominciano, invero, a in-formare le richieste originarie del Committente.
E' chiaro, dunque, che non può sussistere un Committente che domandi il BIM, in luogo di uno che lo pratichi e se ne responsabilizzi, poiché il fine ultimo è quello di esercitare sin da subito, dagli schizzi, digitalizzabili e parametrizzabili, un Monitoraggio stretto sull'operato dei Fornitori dei Servizi di Progettazione.
Tale Co-Autorialità del Committente, che già ora si esprime nel Documento Preliminare alla Progettazione, esercita una positiva influenza sui Progettisti, a condizione che essa non assuma un carattere deterministico.
Qui si evidenzia immediatamente come non si tratti di ottimizzare un dialogo da sempre in essere, anche se spesso affetto da carenze gravi simmetriche nel Processo Ideativo, quanto, al contrario, di rendere probabilistica e multi-criteriale la dialettica tra Struttura di Committenza e Organismi di Progettazione.
In pratica, un Committente focalizzato sulla evoluzione dei modi d'uso prevedibili nel tempo della Funzionalità e dell'Operabilità del Manufatto, prospetta ai propri Progettisti una gamma di esigenze e di domande, a cui questi ultimi risponderanno con la logica What-If, delineando diversi scenari, che, in parte sono esclusivi, ma parzialmente complementari (nel senso della loro evoluzione nel tempo).
Saranno, perciò, necessari due lustri affinché, nel Nostro Paese, possano esistere simili Committenze, ma non minore tempo per disporre di una Offerta di Progettazione che operi secondo questi criteri.
Una volta che il Committente sia in grado di instaurare una dialettica con gli Architetti e con i loro Consulenti Specialistici sulla Ingegneria delle Alternative diviene possibile che la Morfogenesi del Progetto appaia come un processo dinamico in cui la Forma segua una Funzione che, a sua volta, sia evolutiva.
Se ciò fosse vero, se, quindi, la relazione che si invera tra Client's Information Requirements e Supplier's Execution Plan avviasse uno scambio informativo e decisionale, esso andrebbe a ripercuotersi, in maniera di retroazione informativa, sin dai livelli Inferiori di Fornitura.
A questo proposito, sia per la Progettazione, sia per l'Esecuzione e per la Gestione sorge il bisogno di qualificare e di gratificare la Catena di Fornitura per accrescerne il Valore.
Il che implica invertire drasticamente un atteggiamento pervasivo sul Mercato Domestico, tutto orientato a un criterio di subordinazione, anziché di partenariato, coi Fornitori.
Ancora una volta, si pone l'interrogativo sulla possibilità che il Settore sia disposto a modificare radicalmente gli assetti pur di massimizzare l'Efficienza oppure quale sia la soglia culturale oltre la quale, almeno nel Nostro Paese, non sia consentito andare.
La Transizione Digitale appare, pertanto, assai delicata, nella misura in cui si configuri quale Innovazione Radicale, mentre l'incognita riguarda la possibilità che essa, per essere condivisibile, sia stemperata come Incrementale.
Una delle maggiori ambiguità che qui si possano ravvisare concerne la concezione tecnologica, funzionale e ambientale del manufatto, poiché l'Information Management si vorrebbe olistico e, del resto, in apparenza, l'Information Model sarebbe il frutto di una Costruzione Virtuale in cui, in maniera federata (per ora), i Progettisti realizzano l'opera digitalmente.
Se così davvero fosse questo approccio olistico avrebbe diritto di esistenza quale fonte unitaria di ogni progettualità, ma, al contrario, il Progetto è prodotto da punti di vista disciplinari spesso eterogeni e incommensurabili, tali per cui gli stessi Oggetti o gli stessi Spazi sono percepiti, ideati e calcolati secondo ottiche irriducibili.
L'Information Management è, dunque, alimentato dagli Information Requirements che, dalla Committenza, si propagano lungo i diversi Livelli di Fornitura dei Servizi di Progettazione, di modo che ogni Progettista diviene al contempo Originatore e Produttore di Dati e di Informazioni, con il coordinamento di un Design Manager che, all'occorrenza, svolge anche la funzione di BIM Co-ordinator.
La criticità effettiva si deve al fatto che il Processo di Progettazione qui appare troppo deterministico, troppo meccanicistico, come se la Progressione delle Opzioni Progettuali non ammettesse iterazioni: il che, peraltro, è smentito dalla circolarità delle Fasi di Progettazione previste dal RIBA Plan of Works 2013.
Interessante è qui notare come, a differenza della Bundesarchitektenkammer e.V. o del Conseil National de l'Ordre des Architectes, il Royal Institute of British Architects e l'American Institute of Architects abbiano assunto un atteggiamento proattivo in materia di Metriche Contrattuali, rispettivamente con i Level of Definition e con i Level of Development.
L'approccio Britannico, che culmina nel digital Plan of Work, ovvero NBS BIM Toolkit, nasce dalla perplessità per quello Statunitense, giudicato troppo impostato su questioni dimensionali e formali, e distingue l'aspetto geometrico da quello alfanumerico (denominati Level of Detail e Level of Information).
Purtuttavia, il Level of Development dell'AIA, codificato nei vari Protocolli Contrattuali, si muove in un ambito affatto differente, agendo sul grado di certezza decisionale raggiunto elementarmente.
Se si osserva accuratamente, lo stesso allineamento della definizione progettuale per livelli simmetrici appare problematico proprio perché l'avanzamento del Processo Ideativo sembrerebbe differenziale.
E' interessante rilevare come le stesse Metriche non sono utilizzate solo per misurare i Deliverable, gli Outcome, ma anche i Processi, misurando la frequenza e la densità degli scambi informativi e gli oggetti delle transazioni informative.
In altri termini, per un Committente inizia a essere possibile capire immediatamente le logiche che i Design Team stanno seguendo, le loro preferenze e i loro conflitti.
Ciò è particolarmente importante non certo in termini ispettivi, di Intelligence vera e propria, poiché non è il Panopticon che si ricerca, bensì per il fatto che un Intelligent and Operational Client ha la necessità di comprendere se i temi focalizzati sia quelli che si giocano sul lungo termine, per i qualli esso ha dispiegato ingenti forze intellettuali e strumentali.
Naturalmente, la grande difficoltà che caratterizza questo Processo di Interazione tra Soggetti Progettanti, amplificato dalla opportunità di coinvolgere precocemente anche Costruttori, Produttori e Gestori, consiste nel tono probabilistico che confligge con l'abitudine a sviluppare, sia pure in maniera non lineare, l'unica soluzione definita all'inizio del Processo di Ideazione.
Se, infatti, si pone attenzione alla cosiddetta Interoperabilità, ci si accorge come questa abbia un senso profondo se riferita alla interazione tra Modelling and Computing, tra ambienti di modellazione e ambienti di calcolo, proprio per assicurare un migliore sviluppo dei percorsi mentali. Non è, infatti, l'interscambio tra Oggetti, ma tra Punti di Vista, che richiede un affinamento dei protocolli.
Lo stesso Collaborative Working non può essere circoscritto a una adesione consapevole delle ottiche individuali, disciplinari o specialistiche, a un altruismo di carattere utilitaristico, ma comporta la disponibilità dei particolari punti di vista a interagire con tempestività.
E' evidente che servirebbero programmi formativi vasti e duraturi per disporre di una classe professionale in grado di ragionare in questi termini.
Al di là del Computational Design e, di conseguenza, della possibilità di gestire Smart Geometry, questa chance appare di grande interesse, ma confligge con l'intenzione di razionalizzare i percorsi decisionali, ottimizzando l'economia di conoscenza, a partire da repertori codificati e calcolati.
La potenzialità computazionale andrebbe, in effetti, sfruttata a partire da Smart BIM Library, in cui Oggetti e Spazi contengano in se stessi regole combinatorie complesse.
Del resto, gli orizzonti della ricerca sui Prodotti vede l'ambizione di configurare Oggetti (fisici) capaci di recare con se medesimi la propria tracciabilità storica e di possedere meccanismi reattivi e previsionali intorno alla propria Vita Utile di Servizio.