CONSTRUCTION INDUSTRY, innovare è possibile? Analizziamo il caso del Visual Management in EXPO 2015

Guardando al settore delle costruzioni nel senso più ampio del termine (civile, edile, industriale, impiantistico) ci rendiamo conto che si tratta di un settore ormai molto maturo, entro il quale riuscire ad innovare risulta sempre più difficile. In particolare, con l’ingresso nella lunga crisi (o meglio in questa nuova fase economica), le governance aziendali sono sempre più alla ricerca di un’innovazione che possa portare grandi benefici, subito riscontrabili, ad un costo relativamente contenuto. Sogno impossibile? Forse no. 

Il progetto di Expo 2015 è stata una delle grandi sfide vinte dall’Italia e molti si chiedono come questo “miracolo” sia stato possibile.  Bisogna ammettere che, in effetti, il contesto non era dei migliori: 

• presenza di un termine fisso e improrogabile;
• 1,5 miliardi di opere pubbliche, cifra che raddoppia se si sommano le opere dei 147 paesi partecipanti e dei partner privati;
• 1300 giorni a disposizione da inizio lavori (produttività media di € 2 milioni/giorno); 
• Più di 500 stakeholder (paesi, partner, enti, ecc..) da includere nelle attività, da coinvolgere e tenere informati sul progress;
• picchi di 10.000 operai in cantiere e centinaiadi attività overlapping;
• un project team molto ristretto per la dimensione del progetto.

Era dunque fondamentale riuscire agestire l’intero programma opere in maniera molto snella, senza sovrastrutture e con strumenti comunicativi e facili da comprendere;  la maggior parte dei nostri stakeholder infatti non aveva un background tecnico alle spalle. 

Ma dove trovare la risposta ai nostri bisogni?

Di sicuro non risiedeva nei classici strumenti di scheduling, dato che il programma di Expo conteneva più di 4.000 attività, di difficile lettura anche per i planner, figuriamoci per un commissario di un paese partecipante. Abbiamo dunque iniziato a ragionare in un’ottica più visiva e semplificata, con la quale si potesse “leggere” l’andamento del progetto in maniera chiara e immediata pur non avendo particolari conoscenze di project management. Non è stato semplice arrivare alla soluzione ultima ma ci siamo avvicinati per gradi secondo il processo illustrato di seguito. 

STEP 1: CONNESSIONE WHAT-WHERE

Per avere una chiara visione d’insieme del progetto è necessario avere ben chiaro dove le attività saranno localizzate. Infatti, leggendo il solo cronoprogramma, si fa fatica a mettere in relazione le attività pianificate con lo spazio fisico dove esse si svolgono. Bisogna passare da una pianificazione activity based ad una location based dove i codici attività corrispondono a spazi e parti fisiche del progetto. Per questo motivo la scomposizione del progetto segue una logica spaziale, ed è stato introdotto il concetto di Location Breackdown Structure (LBS). La LBS è una rappresentazione gerarchica delle Location che consente di classificare, aggregare e disaggregare le aree di lavoro dell’opera in costruzione secondo la logica produttiva obbligandocosì a ragionare in ottica di organizzazione del cantiere fin dalle fasi iniziali del progetto. La LBS fornisce la struttura e le Location diventano il contenitore per tutti i dati di progetto.

Immagine 1: LBS Plan

STEP 2: CONNESSIONE WHERE-WHEN

All’interno dell’area Expo erano presenti più di 100 appalti fortemente legati l’uno all’altro. Era necessaria una pianificazione just in time per evitare ritardi a cascata. Oltre ad un’attenta pianificazione di tutto il master program è stato necessario un focus sui legami tra la fine di un’opera e l’inizio della successiva, con particolare attenzione all’avvio dei padiglioni dei paesi partecipanti. Tutte queste dipendenze sono state messe in luce in circa 40 tavole rappresentanti le fasi di lavoro mensili. In ognuna delle 10 aree in cui è stato diviso il Sito Espositivo sono state indicate le attività in corso e quelle concluse, evidenziando con colori e riempimenti diversi la tipologia di attività (es. opere interrate o in elevazione). All’interno di alcuni box sono poi state indicate le attività di dettaglio in corso per quel mese nella specifica location, con indicazione delle milestone e dei codici attività.

Immagine 2: Phase Plans  

STEP 3: CONNESSIONE WHEN-HOW

Con i passaggi precedenti era stato fatto già molto ma rimaneva il problema di avere una pianificazione delle attività con approssimazione mensile e la dislocazione delle informazioni su troppe tavole che non consentiva un’immediata lettura della situazione. Era necessario un ulteriore passaggio decisivo che ci portasse ad avere uno strumento contenente tutte le informazioni in un’unica tavola e con pianificazione giornaliera.

L’idea innovativa è stata quella di utilizzare il Time-Location Diagram, solitamente utilizzato per i progetti lineari, in un contesto più complesso, in maniera da avere un flusso visivo di dati in termini di tempo e spazio in un’unica tavola. Il passaggio da una a due dimensioni è stato possibile grazie alle logiche di indipendenza spaziale della LBS. Infatti, al primo livello troviamo Location indipendenti le une dalle altre, che possono quindi essere realizzate in qualsiasi sequenza o simultaneamente. Questo consente una separazione logica tra le parti del progetto che non possono avere una sovrapposizione conflittuale delle attività per via della loro distanza fisica.

Il Time-Location Diagram può comunicare maggiori informazioni per il modo in cui i dati legati alla Location sono assegnati ad ogni singola Task. Il link tra sito e schedule di progetto consente una più veloce e più profonda comprensione della pianificazione, in quanto sono gradevolmente illustrate (in un'unica tavola) tutte le attività necessarie all’interno del cantiere. Si combinano in questo modo i concetti di tempo e spazio in uno strumento di project management unico, potente ma, al contempo, semplice da comprendere. Questo ci consente di:

• leggere una diretta connessione al layout del sito, mostrando dove e cosa è stato costruito. Una sovrapposizione delle attività può essere facilmente identificata;
• verificare l’effetto di variazioni nello scope o di altri vincoli contestuali esterni al progetto (es. mesi invernali). 
• mostrare la filosofia del progetto al management ed agli stakeholder in maniera chiara ed efficace.

Le attività nel Time-Location Diagram sono disposte sia lungo l’asse del tempo sia lungo quello dello spazio secondo la loro relativa posizione lineare. Questo consente di mostrare non solo lo spazio dove si svolgono le attività ma anche la direzione dell’avanzamento e il tasso di avanzamento (progress rate). Le attività possono essere rappresentate con differenti tipo di linee, colori o simboli in base alle informazioni da comunicare (appaltatore, tipo di lavorazione, squadra, criticità, ecc..).

Immagine 3: Time-Location Diagram Baseline

La grande efficacia di questo strumento è evidente anche in fase di controllo in quanto, ad una certa data di rilevamento (report date),è possibile aggiornare le flowline in base ai dati di produzione derivanti dal cantiere. Se una Task procede a rilento rispetto a quanto pianificato si ha un’immediata rappresentazione dell’impatto che questo evento avrà sul resto del programma ed è quindi possibile intervenire con largo anticipo laddove si presentino situazioni critiche (alarm dot).

Immagine 3: Time-Location Diagram fase di controllo

Il Time-Location Diagram si basa sulle logiche della Line of Balance, un metodo per gestire le risorse con l’obiettivo di massimizzare l’efficienza attraverso l’eliminazione di start and stop, in modo da garantire una progressione lineare delle attività. Proprio l’efficienza produttiva è stata elusiva nel settore delle costruzioni rendendo difficile implementare le nuove metodologie produttive che hanno così ben funzionato nell’industria manifatturiera. Oggigiorno l’industria delle costruzioni deve competere in termini di efficienza, velocità e produttività ed è quindi necessario ottimizzare il flusso di lavoro per ridurre gli sprechi (tempo e risorse).

Come si evince chiaramente, nel Visual Management non si tratta semplicemente di “visualizzare” i dati di progetto, ma si tratta di una modalità diversa di gestire un progetto che porta benefici su quattro dimensioni fondamentali:

• Riduzione tempi e costi
• Ottimizzazione del processo
• Miglioramento della comunicazione (interna – esterna)
• Aumento Health& Safety dei lavoratori

Questo ci fa capire come il Visual Management possa tranquillamente uscire dal mondo Expo, nel quale è nato, per diventare la risposta ai bisogni di diversi settori, portando anche un forte valore aggiunto nei confronti del cliente. Inoltre, il costo per implementare la metodologia è molto basso perché si basa su strumenti semplici ed immediati che si ripagano facilmente grazie ai benefici subito riscontrabili sul progetto al quale viene applicato. A seguito del successo del progetto Expo 2015 lo sviluppo della metodologia non si è fermato, anzi si sta notevolmente ampliando per poterla utilizzare in altri contesti e settori.